Gestão Por Competências
Constâncio Tsambe[1]
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Resumo
O
presente artigo faz abordagem á gestão por competências nas Escolas
Profissionais do Nível Médio. A elevação da competitividade numa instituição de
ensino, tem impulsionado mudanças profundas no ambiente escolar, exigindo da
organização um melhor gerenciamento de suas competências. O objectivo deste
trabalho é identificar as competências (conhecimento, habilidade e atitude) de
diversos cargos que gerem Instituições de Ensino Médio Profissional, cujo modelo
é o EBC (Ensino Baseado em Competências) ou CBT
(Competence Based Education), nomeadamente, Director do Instituto,
Directores Pedagógicos, Chefes de Departamento, Directores de Anos, Directores
de Turma. A metodologia utilizada é a pesquisa bibliográfica. Como resultado,
pode-se observar que existe uma diferença no foco de visão destes gestores,
principalmente no que tange a Habilidade e a Atitude pertinente ao cargo.
Conclui-se neste trabalho que a gestão de competências se constitui em um
instrumento valioso para a visualização das competências essências ao cargo.
Introdução
O sector
da Educação Profissional, vem passando por profundas mudanças organizacionais,
principalmente em decorrência da implantação do Currículo Baseado em
Competências nos Institutos Técnicos do Nível Médio. Castells (1999) coloca que
um dos principais motivos das mudanças organizacionais é a incerteza causada
pela velocidade das mudanças tecnológicas e económicas, levando a um aumento da
flexibilidade do gerenciamento escolar como um todo. Ulrich (1998) ressalta que a realidade
competitiva demanda uma maior capacidade de organização interna, capaz de
adicionar valor a investidores, professores, ainda não formadores embora com
funções já iniciadas, alunos ou formandos, e funcionários. O mesmo autor
salienta que se a capacidade de organização tornou-se um enorme desafio para os
gestores destas organizações, estes devem encontrar novas propostas e
metolodogias de trabalho mais efectivas e democráticas, para melhorar a
capacidade das suas escolas em função das competências próprias de cada gestor.
e Dentro deste parâmetro, o setor de RH exerce
um papel fundamental nas organizações, classificado por Fleury e Fleury (2000)
em três aspectos principais: o primeiro aspecto está relacionado ao real
envolvimento das pessoas nas estratégias empresariais, necessitando que o setor
de RH tenha grande poder de decisão e de formação de suas políticas de gestão.
O segundo refere-se ao sistema de remuneração, que deve estar atrelado às
pessoas e não somente no cargo e sua estrutura hierárquica tradicional. E, por
fim, os autores colocam que a necessidade da formação de competências considere
a formação educacional do indivíduo e a participação deste em treinamentos
direcionados. Para Boog et al.
(2002), o treinamento é uma ferramenta que proporciona o aperfeiçoamento ou a
inclusão de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, sendo que este conjunto de
características combinado pode trazer grande vantagem competitiva para as
empresas. Um tipo de organização que
tem deparado com uma forte necessidade de melhorar a sua capacidade de
organização interna são as Instituições de Ensino Superior (IES), que vem
enfrentando um cenário muito mais dinâmico, como conseqüência direta da
expansão do ensino superior no Brasil, mais precisamente a partir da última
década. Neste novo ambiente, os coordenadores de curso estão sendo exigidos não
mais somente em relação aos conhecimentos técnicos de sua área, mas também da
sua capacidade de lidar de maneira flexível com as contingências de mercado.
Dutra, Hipólito & Silva (1998)
conceituam a competência como sendo a aptidão da pessoa em provocar resultados
dentro do escopo organizacional.
A
gestão de competências é uma forma avançada de administrar pessoas, sendo que
sua sustentação está nos conhecimentos requeridos pela empresa para que seus
objetivos sejam alcançados e na maneira como esses conhecimentos são
disseminados entre os profissionais. Entre os principais objetivos da adoção de
uma gestão por competências para Boog et al. (2002), destaca-se:
•
Entender, organizar e disseminar os conhecimentos ligados aos negócios e as
estratégias da empresa; • Ser o instrumento de comunicação de mensagens de
atitude, conhecimentos e habilidades esperadas de cada empregado;
•
Formar uma base de dados sustentável e confiável para as avaliações de
desempenho;
•
Servir como valiosa fonte de informação para as necessidades de treinamento,
planos de sucessão, carreira, seleção e remuneração;
•
Comprometimento de líder na gestão efetiva e no desenvolvimento da sua equipe;
•
Transparência nas relações internas.
Zarifiam
(2001) define competência como a aptidão que um indivíduo tem em ser proativo,
de ir além do que está previsto. O autor ainda relaciona a competência com o
conhecimento prático de experiências antecedentes.
Para
Ruano (2003) a gestão de competências está diretamente ligada à área
estratégica da empresa, se constituindo em um recurso importante para a gestão
de pessoas e aorganização, tendo como conseqüência uma atuação voltada para
resultado e fornecendo suporte para o cumprimento dos objetivos e metas
organizacionais.
Segundo
Dutra (2001), a gestão de pessoas tem como função o estímulo e o envolvimento
dos funcionários. Para tanto, a gestão de competência pode ser considerada um
instrumento poderoso na efetividade deste processo.
Para
Marras (2000), entre os diversos fatores que fazem com que uma empresa invista
em seu funcionário, estão:
•
Quociente de inteligência;
•
Nível de inteligência emocional;
•
Qualidade educacional;
•
Identificação com a cultura organizacional;
•
Nível motivacional;
•
Habilidade negocial, técnica e/ou decisória;
•
Espírito de liderança;
•
Maturidade;
•
Background sólido;
•
Trajetória estável.
É
importante ressaltar que os fatores descritos por Marras (2000) envolvem
competências relacionadas com o comportamento do profissional. Rabaglio (2001) expõe que as
competências também podem ser categorizadas em:
• Básicas: são relacionadas à cultura organizacional e
demonstradas nos Currículos de todos os profissionais da empresa.
• Diferenciadoras: são os comportamentos de maior
freqüência nos profissionais excelentes e que se distinguem dos profissionais
proficientes.
• Estratégicas: são as competências percebidas como
essenciais para viabilizar a visão estratégica da organização.
Já
para Resende (2001), as competências podem ser categorizadas da seguinte forma:
• Técnicas: Domínio apenas de determinadas
especialidades;
• Intelectuais: Aplicações de aptidões mentais;
• Cognitivas: Misto de capacidade intelectual com domínio
de conhecimento;
• Relacionais: Envolvem atividades práticas de relações e
interações;
• Sociais e políticas: Relações e participações na
sociedade;
• Didático-Pedagógicas: Voltadas a educação e ensino;
• Metodológicas: Técnicas e meios de organização de
atividades e trabalhos;
• Lideranças: Habilidades pessoais e conhecimentos de
técnicas de influenciar e conduzir
pessoas;
• Organizacionais: Competências de organização e gestão
empresarial.
Todas
elas são levadas em consideração na avaliação de desempenho dentre da realidade
e cultura da organização.
3.1
- Conhecimentos, habilidades e atitudes (C + H + A)
Segundo Durand (1998 e 1999) apud Vieira
(2002) a competência é baseada em três dimensões – Knowledge, Know-How and
Attitudes (conhecimento, habilidade e atitude),
englobando
não somente as questões técnicas, mas também de cognição, necessárias à execução
de um determinado trabalho.
A
junção das três iniciais (CHA) é tudo o que uma função/cargo de uma empresa
exige para que o serviço/produto seja bem administrado e de boa qualidade. No
entanto, estas atribuições precisam estar bem definidas e atualizadas. Rabaglio
(2001), define significados para essas letras, assim como segue:
•
C = Saber (conhecimentos adquiridos no decorrer da vida, nas escolas,
universidades, cursos etc, ex: Conhecimento da concorrência e técnicas de
negociação);
•
H = Saber fazer (capacidade de realizar determinada tarefa, física ou mental,
ex: Análise da concorrência e negociação);
•
A = Querer fazer (comportamentos que temos diante de situações do nosso
cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia, ex: Participar da
concorrência e fazer negociações).
Fonte:
Adaptado pelo autor (2018)
Como
montar um Perfil de Competências (PC)
Rabaglio (2001) coloca alguns passos para
o mapeamento do CHA na organização, sendo eles:
1º
- Estabelecer parceria entre as áreas da empresa: conscientizar, sensibilizar e
orientar tecnicamente o cliente interno, para que ele entenda com clareza qual
o seu papel e perceba que o resultado não é de responsabilidade exclusiva da
área de RH, e sim um trabalho conjunto de responsabilidade compartilhada,
visando uma integração entre todas as áreas da empresa.
2º
- Buscar os Indicadores de Competências: verificar as necessidades relativas ao
cargo e identificar os indicadores relativos ao conhecimento, habilidade e
atitude.
3º
– Verificar o grau de importância de cada competência: verificar o grau de
importância de cada competência através da utilização de algum modelo de
mensuração.
CONSIDERAÇÕES
FINAIS
Este artigo teve como finalidade principal
à identificação das competências do cargo de coordenador de curso de
administração sob a ótica do diretor e coordenador de curso. A partir da pesquisa bibliográfica foi
elaborado o quadro 2, que permitiu identificar as principais competências para
o cargo de coordenador de curso. Através da utilização do quadro 3, foi
possível verificar o grau de importância de cada competência, ficando claro de
visualizar no quadro 4 os principais pontos críticos relativos ao conhecimento,
habilidade e atitude no cargo em estudo.
Levando em conta os resultados da pesquisa, concluiu-se que enquanto o
coordenador de curso tem uma visão mais interna com relação às competências, o
diretor dá um peso maior às competências relacionadas ao mercado. Conclui-se
também que a gestão de competências se constitui em um instrumento valioso para
a visualização das competências essências ao cargo. Recomenda-se que a IES em
estudo ajuste o foco de visão de ambos, diretor e coordenador, principalmente
com relação às habilidades e atitudes.
REFERÊNCIAS
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